Podział pracy

To spowodowało sporo wpadek, ponieważ okazywało się, że ten, który oferował najniższą cenę, nie był w stanie podołać oczekiwaniom i wykonać usługi na zakontraktowanym poziomie. Koszty transakcyjne takiego podejścia okazały się dużo wyższe od tradycyjnego sposobu rozstrzygania przetargów przez działy logistyki.

Znamy też tego typu historie ze sfery przetargów publicznych, gdzie najtaniej wykonane np. drogi trzeba było remontować już po 2-3 latach eksploatacji. Innymi słowy, wszyscy wiedzą, że kryterium najniższej ceny samo w sobie nie jest warunkiem dostatecznym. Warunkiem koniecznym jest zdolność do świadczenia kontraktowanych usług (wliczając w to odpowiednią jakość) przez cały okres trwania umowy (o czym często się zapomina).

Kolejnym problemem, z którym zmagali się klienci branży TSL, były relacje pomiędzy operatorem logistycznym a własnym działem logistyki. Codzienna współpraca siłą rzeczy budowała pozytywne relacje pomiędzy pracownikami klienta i operatora. Postrzegano to jako problem w wypadku rozstrzygania przetargów, ponieważ niosło to ryzyko nieobiektywnej oceny, wręcz faworyzowania aktualnego dostawcy. Z reguły aktualny dostawca usług był faworyzowany przynajmniej przy wpadających od czasu do czasu dodatkowych zleceniach, czy projektach na tyle małych, że nie opalało się ogłaszać przetargu. Dlatego zdecydowano o przeniesieniu rozstrzygnięć do działów zakupów, których pracownicy są uczeni bezlitosnego ogrywania dostawców i nie budują z nimi żadnych relacji (mimo to i tak co 2 lata zmienia się im koszyk dostawców, bo sicher ist sicher).

Oba problemy rozwiązano dzieląc prace przy rozstrzyganiu przetargu. Pierwszy etap to ocena zdolności oferenta to dostarczenia oczekiwanej usługi i jej jakości. Etap drugi to kryterium najniższej ceny. Pierwszy etap prowadzi dział logistyki, drugi – zakupów. Przy takim podziale pracy istniejące relacje pomiędzy pracownikami działu logistyki a pracownikami operatora nie stanowią zagrożenia.

W I etapie ocenia się wszechstronnie zdolność oferenta do świadczenia oczekiwanej usługi. W ramach tej oceny wymaga się szczegółowego opisania procesów, oszacowania zasobów ludzkich i materiałowych (zdolność przewozowa, przeładunkowa etc.), bazy magazynowej, wydajność sieci logistycznej, rozwiązana IT, począwszy do połączeń EDI po specjalistyczne programy, np. przetwarzające specyficzne informacje z kodów kreskowych klienta na kody operatora i odwrotnie. W tym wypadku doświadczenie i wiedza pracowników działu logistyki mogą być w pełni wykorzystane. Dzięki temu są oni w stanie ocenić, czy przedkładane rozwiązania w istocie zaspokoją potrzeby klienta.

Dla operatora logistycznego takie podejście oznacza poważny wzrost kosztów uczestnictwa w przetargu, ponieważ nie wiedząc, czy wygra, musi dowieść, że podoła zadaniom. Oznacza to, że praktycznie musi zbudować cale rozwiązanie i wielokrotnie je przetestować na przesyłkach próbnych. Ten proces może trwać wiele miesięcy, a praktycznie tym dłużej, im bardziej skomplikowana jest usługa oczekiwana przez klienta. W przeszłości etap implementacji, a tak naprawdę urzeczywistnienia teoretycznych rozwiązań, rozpoczynał się po rozstrzygnięciu przetargu. Dziś jedynie inwestycje w szyte dla klienta rozwiązania IT mogą poczekać, zanim usługodawca zostanie wybrany, ale i tak w pierwszej fazie operator będzie musiał udowodnić, że jest zdolny do stworzenia oczekiwanego narzędzia informatycznego. Warto też zauważyć, że testy są doskonałą okazją dla klienta do kupienia usług po wyjątkowo niskiej cenie lub wręcz za darmo.

Faza trzecia, po wyborze oferującego najtaniej to uzgadnianie kontraktu, przy którym klient stawia kolejne zadania, grożąc podpisaniem umowy z nr 2. Cóż, każda firma musi znać swoją granicę bólu.

[ piotrmsikorski@poczta.onet.pl ]