Gdzie szukać klientów

Tradycyjny podział kompetencji sprzedawców na regiony, czy też rejony sprzedaży pozwala stwierdzić, że mamy pokryty cały kraj, ale czy to wystarczy? Jeżeli chodzi o strategię sprzedaży w przypadku globalnych, czy kontynentalnych, posiadających sieci dystrybucyjne operatorów logistycznych nie ma znaczenia, czy mówimy o drobnicy i/lub PTL krajowych, czy międzynarodowych. Nie chodzi mi w tym przypadku o strategię określającą produkt i jego rozwój, strategie cenowe, akcje promocyjne, czy kampanie marketingowe. Pytanie jest proste – gdzie szukać klientów?

Na ogół sprzedaż jest zdana na własny nos, Internet, analizy dotyczące klientów utraconych, analizy dotyczące zyskowności usług świadczonych dla różnych branż, czy sektorów gospodarki. W przypadku usług międzynarodowych studiuje się strumienie eksportu i importu na poziomie kraju, regionu i tzw. trade lane (np.: linii drobnicowej pomiędzy miastami A i B). Bada się niezbilansowanie linii, czyli mniejsze wykorzystanie na trasie tam lub z powrotem. Ponieważ przy pozyskiwaniu nowych klientów większość konkurentów działa podobnie istnieje duże prawdopodobieństwo, że poszczególne oferty trafią na to samo biurko w podobnym czasie. Z punktu widzenia klienta jest to idealna sytuacja, bo może wybierać i rozgrywać operatorów według swoich reguł. Do tego dochodzą przetargi, w których wiele firm startuje tylko dlatego, że zostały ogłoszone. Niektórzy operatorzy posiadają zespoły analizujące przydatność wygranej dla przepływów już posiadanych, ale nadal jest ich stosunkowo niewielu. Wygląda na to, że mamy całą skrzynkę narzędzi, których nawet używamy, tylko rezultaty są inne od oczekiwanych. Jesteśmy trochę jak zespół mechaników, z których każdy rozmontowuje inną część maszyny, bo może któryś z nich trafi na uszkodzenie. Co ciekawe, kiedy jeden z nich trafi i naprawi, to i tak firma nie wie który. Kolejną maszynę znów rozbierają gromadnie.

Idealna równowaga pomiędzy first mile i last mile jest tylko wynikiem przypadku. Chodzi o to, aby ujemne saldo liczby przesyłek jadących tam lub z powrotem było jak najmniejsze. Wtedy mamy największe możliwości optymalizacji tras i wykorzystania zdolności przewozowej poszczególnych pojazdów. Stosunkowo nieduże odległości pomiędzy punktami za- i wyładunku pozwalają dostarczyć i odebrać więcej towarów w ciągu okna pracy na danej trasie. Czyli powinniśmy szukać klientów mających swoje magazyny, czy fabryki blisko obsługiwanych tras. Wystarczy stworzyć mapę trasy z już obsługiwanymi ładunkami i od razu będzie widać gdzie warto dosypać, a gdzie nie. Wtedy unikniemy paradoksalnej sytuacji, w której pozyskany klient powoduje gwałtowny wzrost kosztów, bo trzeba dostawić dodatkowy pojazd lub trasa ulegnie znacznemu wydłużeniu. Tego typu podejście pozwala pracować przy kalkulacjach na kosztach krańcowych, czyli nasza oferta staje się bardziej konkurencyjna, bo de facto nasz koszt na przesyłkę spada. To rozwiązanie ma tylko jedną wadę. Zamknie nas w obszarze już posiadanym i nie da szans na ekspansję.

Możemy zastosować podobne podejście do ekspansji, czyli przetestować wirtualnie nowe trasy pod kątem obecności klientów nas interesujących. Analiza powinna wykazać, czy jest ich wystarczająco wielu, aby w ciągu przyjętego czasu inwestycji (pracy ze stratą) osiągnąć zysk.

Tego typu podejście odwraca tradycyjne myślenie o optymalizacji kosztów na rzecz optymalizacji punktów dostawy i odbioru. Sadek kosztów staje się skutkiem, a nie celem samym w sobie. Ciekawostką jest, że wielu operatorów, zwłaszcza międzynarodowych, nie analizuje baz danych swoich przewoźników. Okazuje się, że koledzy z kraju X zlecają temu samemu przewoźnikowi prace do kraju Y, co koledzy z kraju Y do kraju X. W efekcie przewoźnik śmieje się jak norka i zgarnia premie za jazdę okrężną, a operatorzy dziwią się, że są niekonkurencyjni.

[ piotrmsikorski@poczta.onet.pl ]